Председатель Госкомимущества – об эффективности госсектора, принципах корпоративного управления, мотивации кадров и создании единого реестра госактивов
Прибыль на всех уровнях
Повышение эффективности госсектора – задача давняя и, можно сказать, извечная. В коммерческом секторе KPI определяет собственник. В зависимости от миссии компании и этапа ее развития в приоритете могут стоять совершенно различные задачи: снижение издержек, повышение качества продукции, увеличение доли рынка… Список широк, но в конечном итоге все усилия обычно упираются в максимизацию прибыли или капитализации. Впрочем, в отличие от коммерческих, у государственных предприятий более широкий функционал: не только прибыль, но и выполнение социальных обязательств, снабжение рынка доступными товарами первой необходимости, обеспечение национальной безопасности… О том, как повысить отдачу госсектора, в каких координатах исчислять его результативность и как обеспечить динамичное развитие, мы поговорили с Председателем Государственного комитета по имуществу Республики Беларусь Дмитрием Матусевичем.
Гибкая конкурентоспособность
– Дмитрий Феофанович, часто сравнивают эффективность частных и государственных предприятий. Но подходят к задаче некорректно, так как сопоставляют показатели прибыльности и рентабельности. Насколько целесообразно и справедливо при оценке госсектора ориентироваться только на эти показатели?
– В современном мире конкурентоспособность обусловлена гибкостью, умением быстро подстраиваться под различные внешние условия. И на каждом этапе развития страны могут меняться показатели, по которым измеряется эффективность государственных предприятий. Несомненно, как для любого коммерческого предприятия, для госактивов всегда будет важно получение прибыли. Эта задача, кстати, у всех компаний прописана в уставе. Можно оценивать валовую прибыль или ориентироваться на относительные показатели – рентабельность продаж. Это классический подход. Во-первых, коммерческое предприятие, независимо от формы собственности, создается не просто для окупаемости производства, а с целью получения дохода. Она нужна не только для возврата инвестиций учредителей, но и для активного развития. Учитывая стремительность смен технологических укладов, амортизационных фондов может не хватать для динамичной модернизации и внедрения инноваций. Во-вторых, прибыль дает возможность стимулировать коллектив, финансировать мероприятия, расходы на которые законодательство не позволяет отнести на себестоимость продукции, но которые в конечном итоге отражаются на производственном процессе.
Однако при всей своей интернациональности классика оценки эффективности обладает особенностями в зависимости от экономической модели, которая реализуется в той или иной стране. В Беларуси сформировалась социально ориентированная рыночная экономика. Поэтому для предприятий, и в первую очередь государственных, важны показатели, которые характеризуют и социальные парадигмы. По мнению Государственного комитета по имуществу, допустимо снижать до разумных пределов рентабельность и прибыльность для увеличения социального пакета, таргетирования заработной платы, чтобы сохранить трудовой коллектив, не допустить падения благосостояния работников. Что уж скрывать, в некоторых случаях если компания градообразующая, то она в ущерб максимизации прибыли содержит избыточное количество работников. Да, некоторые эксперты утверждают: надо лишних людей увольнять, платить им пособие по безработице. Но такой подход обладает одним большим риском, который очевиден по опыту даже развитых стран, – без работы человек очень быстро теряет квалификацию, навыки, внутреннюю дисциплину, в конце концов. И США, Германия, Франция сталкиваются с проблемой «профессиональных» безработных. И не знают, что с ними делать. Несомненно, в долгосрочной перспективе за счет развития новых производств, малых компаний необходимо поэтапно оптимизировать численность персонала на крупных предприятиях. Но в среднесрочной перспективе, особенно учитывая проблемы в мировой экономике, придется возлагать задачу сохранения трудового потенциала на государственные компании. Поэтому уверен: в белорусских реалиях необходимо оценивать эффективность госсектора не только по экономическим, но и социальным показателям.
Отрадно, что директора новой генерации ориентируются еще и на финансовые показатели: коэффициент ликвидности, обеспеченность оборотными средствами, финансовая устойчивость предприятия. При комплексной оценке положения дел в компании эти показатели также необходимо учитывать. На социальную инфраструктуру и поощрение коллектива можно и нужно тратить средства, если эти коэффициенты в норме. А если те или иные издержки вымывают оборотные средства, в будущем у такой компании могут возникнуть серьезные проблемы, которые потом отразятся на всех показателях. К сожалению, в новейшей экономической истории иногда приходилось сталкиваться с подобными случаями. Над выработкой комплексной системы оценки эффективности госактивов будем плотно работать с Министерством экономики. Есть соответствующие поручения Главы государства.
Необходимо разграничивать функции набсоветов и директорского корпуса.
– Возможно, логично оценивать эффективность государственных компаний, впрочем, как и частных, не с точки зрения добавленной стоимости? Чтобы понимать, сколько средств они приносят в экономику в целом.
– В таком подходе есть рациональное зерно. Есть показатели, которые отражаются в бухгалтерском учете, попадают в государственную статистику, а есть цепочки добавленной стоимости. И коммерческие структуры могут переносить центр прибыли в начало или хвост этой цепочки. Есть случаи, когда частная компания внешне успешная, но годами является убыточной. Но продолжает работать. Значит, центр добавленной стоимости находится либо у поставщика сырья, оборудования, финансовых ресурсов, либо в системе сбыта.
Если говорить о добавленной стоимости, то по большому счету она вся тратится на заработную плату, налоги, прибыль и инвестиции. Некоторые компании показывают высокую прибыль, но держат сотрудников на «голодном пайке», зарплату не повышают. Или все средства выводят в прибыль, не инвестируют в техническое перевооружение. Соответственно, рано или поздно сталкиваются с потерей конкурентоспособности. В государственных компаниях все несколько сложнее, так как они выполняют, по сути, государственные задачи. Например, в Солигорске ОАО «Беларуськалий» является ключевым источником для развития региона – начиная от инфраструктуры, заканчивая сельским хозяйством. Несомненно, эти ресурсы можно перераспределять через налоговые механизмы, а также дивидендные выплаты. Но в любом случае это государственный ресурс, и имеет ли смысл перекладывать его из одного кармана в другой? Если деятельность «Беларуськалия» по развитию региона адекватно отражается в учете, эти инвестиции эффективны, идут на развитие района и повышение благосостояния людей, то ключевую государственную задачу компания выполняет.
В некоторых случаях государство соглашается с низкой эффективностью предприятия, особенно когда речь идет о регионах. Но эти компании дают людям работу. Да, с точки зрения экономического роста такие компании для государства не являются ключевыми. Но у них другая функция – обеспечить стабильность в конкретном райцентре. Если такое производство закрыть, то у местного населения исчезнет источник дохода. Соответственно, зачахнет сфера услуг – пропадет платежеспособный спрос. Произойдет отток населения, возникают риски ухудшения криминальной ситуации… Для поддержания стабильности развития в таком регионе будут необходимы существенные ресурсы, на самом деле превышающие те издержки, на которые, возможно, иногда приходится идти, чтобы поддерживать отдельные госкомпании в регионах.
Поэтому в нашей стране очень аккуратно относятся к приватизации. И массового разгосударствления в ближайшие годы не будет. Каждый актив необходимо оценивать отдельно, четко понимая, какова его роль и для экономического, и для социального развития. И если принимать решения по продаже актива, то комплексно, чтобы не нарушался социальный баланс. Если беспристрастно проанализировать опыт наших соседей, то увидим: в некоторых случаях приобретались даже успешные государственные компании, чтобы их обанкротить и закрыть, то есть снизить конкуренцию. Или новый собственник выжимал из приватизированного актива все соки, не инвестировал в развитие, а потом просто бросал предприятие. А социальные проблемы оставались государству.
Другое дело, что хотелось бы, дабы все государственные предприятия, независимо от своих многочисленных некоммерческих функций, тем не менее оставались прибыльными. И регулярно вносили вклад в бюджет, перечисляя часть прибыли в виде дивидендов, чтобы при необходимости государство имело возможность оказать финансовую поддержку. Впрочем, так поступают и частные собственники. Дивиденды – это один из инструментов межотраслевого перераспределения ресурсов на государственном уровне. Поэтому принципиально важно, чтобы все компании, в том числе и монополии, являлись прибыльными. В разумных пределах с учетом выполнения других функций.
Чтобы эффективно управлять активами и имуществом, необходимо сначала все идентифицировать и учесть.
Ключевой актив – кадры
– Последние 5–7 лет в Беларуси уделялось много внимания внедрению в госсекторе современных практик корпоративного управления. Возможно, пришло время подвести хотя бы промежуточные итоги: какие практики в белорусских реалиях оказались эффективными, а какие не прижились в силу объективных причин.
– Надо продолжать формировать набсоветы, независимые от исполнительной власти руководителей предприятий, а также разграничивать функции набсовета и директорского корпуса. На некоторых предприятиях директор подминает под себя наблюдательный совет, но немало случаев, когда топ-менеджер перекладывает на этот орган управления свою ответственность. Если говорить коротко, то очевидно: набсовет отвечает за стратегию, вырабатывает вектор развития предприятия, принимает решения по вопросам имущественного характера. А задача директора – реализовывать утвержденную стратегию. Наблюдательный совет, говоря образно, это dream team – команда высококлассных специалистов в различных сферах: экономике, международных отношениях и инвестициях, финансах, маркетинге… Специалистов, которые обладают опытом в этих областях. Ведь нередко получается какая ситуация: производство налажено прекрасно, но из-за просчетов в области финансов компания оказывается в сложном положении. Или выход на новые рынки: если никто на предприятии никогда не работал, скажем, в Китае, то будет тяжело просчитать все нюансы захода в эту страну. Или какую-то другую.
На мой взгляд, положительным фактором является, если в наблюдательный совет стратегических предприятий входят представители органов государственного управления. Тогда у компании есть коммуникация с органами государственного управления, возможность оперативно доносить возникающие проблемы. Ведь есть ряд активов, от успешного функционирования которых зависят макроэкономические показатели, экономическая и финансовая стабильность в государстве. Поэтому корпоративное управление необходимо и дальше развивать.
– В мировой и белорусской практике нередко для выработки стратегии или проработки отдельных ключевых вопросов развития предприятия привлекают консультационные компании. Но услуги зарубежных профессионалов стоят достаточно дорого. И многим нашим фирмам по этой причине недоступны. Насколько важно развивать внутри Беларуси деловые услуги, чтобы концентрировать собственные компетенции и за счет них повышать эффективность экономики – и государственного сектора, и частного?
– Мы подходим к тому моменту, когда необходимы сделки международного уровня, которые исчисляются десятками и сотнями миллионов долларов. Иногда на предприятиях нет специалистов, которые могли бы такие договоры грамотно структурировать. Объективно говоря, и нет необходимости держать в штате работников такого уровня, платить им высокую заработную плату, если их компетенции необходимы раз в год или даже реже. К тому же надо не только обладать глубокими знаниями по тем или иным вопросам, но и иметь опыт. Учиться на своих ошибках зачастую обходится слишком дорого. Например, многие представители наших компаний уже побывали в Китае. Но есть в этих компаниях компетенции, чтобы прорабатывать логистику, работать с контейнерными перевозками, обеспечивать контроль качества, который необходим для этого специфического рынка? Для решения таких вопросов, несомненно, целесообразно привлекать сторонних специалистов. С другой стороны, сегодня активно формируется рынок IT-услуг: в этой области отечественные компании накопили приличный запас компетенций и опыта, способны провести аудит, разработать концепцию цифровизации бизнес-процессов, внедрить программное обеспечение, обучить персонал и реализовывать сопровождение программных продуктов… Думаю, будут развиваться и иные деловые услуги.
Конечно, возникает вопрос, что творческие, нематериальные виды деятельности очень сложно оценивать. Для его устранения необходимо применять разнообразные инструменты к оплате таких услуг, например участие в полученной прибыли от реализации тех или иных проектов. Или даже предоставлять возможность выкупа акций компании на тех или иных условиях. Кстати, эти же инструменты мотивации можно применять и для стимулирования топ-менеджеров и членов наблюдательного совета. Квалифицированные специалисты – один из ключевых активов в современной экономике. И если они своими знаниями и творческими подходами приносят прибыль предприятию, то должны получать соответствующее вознаграждение. В противном случае можем столкнуться с оттоком кадров и потерять гораздо больше, чем потратили бы на их вознаграждение. Зарплата – это хорошо, но «коротко». А вот полученные части акций – более длинная мотивация. Надеюсь, что такие виды стимулирования будут постоянно развиваться. Тем более не надо забывать: рынок нематериальных активов – ярко выраженный транснациональный. И за эффективных специалистов в различных областях идет борьба компаний на международном уровне.
Стратегическая база
– На итоговой коллегии Государственного комитета по имуществу обсуждалась необходимость формирования единого реестра государственных активов.
– Эта работа ведется с 2013 года, Госкомимущество формирует базу госактивов – реестр госимущества. В настоящее время в него включены сведения более чем о 80 тысячах юридических и физических лиц, их акциях, долях и более миллиона объектов недвижимости и договоров аренды. Работа продолжается и должна завершиться в 2022 году. Надо понимать, что у государства есть доля в уставном капитале почти 2000 акционерных обществ. Но на каждом предприятии еще есть различные обособленные подразделения, филиалы, дочерние компании. Различных активов и имущества много. И чтобы им эффективно управлять, необходимо сначала его идентифицировать, учесть. Особенно это становится актуальным в рамках цифровой трансформации экономики, так как при цифровизации необходимо формировать базы данных с конкретными параметрами. Поэтому буквально каждый объект необходимо изучить, чтобы определить все его характеристики.
Госреестр – стратегическая база данных. Несомненно, ее ключевая функция – управление государственными активами. В том числе для привлечения инвесторов. Государственный комитет по имуществу активизировал работу с Национальным агентством по инвестициям и приватизации. Агентство развивает интерактивный портал «Дорожная карта инвестора». ГКИ ведет реестр госимущества, геоинформационные порталы и иные базы данных. Параллельно формировать эти ресурсы – нецелесообразная трата усилий. Логично их соединить в единую информационную систему, вокруг которой будут формироваться различные деловые услуги. И это обязательно будет сделано. Тем более технические возможности у Госкомимущества и наших партнеров имеются. И тогда инвестор сразу может посмотреть объект (в том числе даже в 3D-формате) с точной привязкой к географическому положению, узнать все характеристики, бесплатно получить другую полезную ему информацию. И вокруг этого георесурса могут вращаться предложения иных услуг: оценки, проектирования и так далее. Такие цифровые источники позволят не только повысить эффективность управления государственными активами, но и должны стать катализатором для развития экономики в целом.
Владимир Волчков, «Рэспубліка», 30 июля 2020 г.
(фото – «Рэспубліка»)