/ / Общественно-политические
28.02.2020

Госкомимущество – о создании госкорпораций, системе управления активами и разделении функции государства как регулятора и собственника

Не бывает в этом мире абсолютно бесполезных вещей, вопрос лишь в том, умеет ли владелец использовать их по оптимальному назначению. С активами история аналогичная. Мир знает примерно равное количество успешных и провальных примеров проектов и госпредприятий, и частников, публичных компаний и семейных, с единоличным и коллегиальным управлением… Для каждого случая и ситуации целесообразна своя система и подходы. Об итогах и планах совершенствования системы управления госактивами, роли представителей государства в деятельности ОАО и независимых директоров рассказал Председатель Государственного комитета по имуществу Андрей Гаев.

Андрей Гаев

Скопировать чужой опыт невозможно

– Андрей Анатольевич, вплотную проблематикой корпоративного управления Госкомимущества занялся еще в начале пятилетки. Ведомство разработало и приняло корпоративный кодекс, появился реестр независимых директоров, сформированы критерии оценки работы представителей государства в ОАО… Управление активами – бесконечный путь к совершенствованию. Тем не менее подведем промежуточный итог: какие механизмы прижились и показали свою эффективность, а какие на практике оказались для реалий нашей страны нецелесообразными?

– Следует понимать, что совершенствование системы – процесс бесконечный. И чтобы добиться достойного результата, мало красивой теории, даже научно обоснованной, аргументированной и просчитанной, необходим эмпирический опыт. Если все делать вдруг и в одночасье, то можно поломать всю систему управления экономикой с весьма непредсказуемыми, но с великой вероятностью плачевными результатами. Говоря проще, некая условная программа «сто дней» не сработает. Успешность или ущербность управленческих технологий зависит от среды, в которой она существует, от целей и задач, приоритетных в государстве, менталитета людей и еще огромного количества разнообразных факторов, которые практически невозможно смоделировать и оцифровать в лабораторных условиях. Мы кропотливо изучали опыт управления госактивами в разных странах.

Могу с уверенностью сказать: взять за основу модель в каком-то государстве и скопировать ее для Беларуси не получится. Надо учитывать, хорошо или плохо, но в стране 1844 акционерных общества, в которых та или иная доля акций принадлежит государству. Есть стратегические компании, есть функциональные, задача которых – создавать и поддерживать инфраструктурные проекты, социальные, коммерческие и так далее. В зависимости от типа актива определяется его судьба. Этот процесс идет. И соответствующие мероприятия прописаны в Программе социально-экономического развития на 2016–2020 годы. В том числе и разделение функций государства как регулятора и собственника имущества.

Чтобы, как говорят в народе, не наломать дров, в систему Госкомимущества были переданы холдинги «Белавтодор» и «Белресурсы», а также принадлежащие государству акции «Паритетбанка». Два упомянутых холдинга являются многопрофильными предприятиями с весьма широким спектром деятельности. Кроме коммерческой, присутствует и значительная стратегическая составляющая, социальная. Словом, холдинги не самые простые, и на их примере мы внедряем на практике корпоративное управление, анализируем результаты, оцениваем, какие инструменты и механизмы можно масштабировать на всю страну.

Если говорить о неких результатах этой работы, то сегодня очевидно: в белорусских условиях совершенно разграничить функции собственника и регулятора во всех отраслях не получается. Возможно, это и не всегда целесообразно в принципе. Иногда приводят опыт Германии, Франции, России, Китая… Но эти страны значительно превышают Беларусь по территории, численности населения, размерам экономики. Надо жить и оперировать реалиями: Беларусь – страна с малой открытой экономикой. Соответственно, емкость внутреннего рынка во многих отраслях способна прокормить максимум 2-3 производителей, а иногда одного. Скажем, в дорожной отрасли можно создать конкуренцию, разрезать крупную компанию на несколько мелких. Но рационален ли такой подход?

Сегодня «Белавтодору» для нормального развития необходимо осваивать экспортные рынки. И конкурировать за рубежом да уже в ряде случаев и на внутреннем рынке приходится с международными корпорациями. Смогут ли небольшие компании выиграть в тендерах? Или будут только довольствоваться ролью субподрядчика? Да, во Франции, Германии, той же России может быть в дорожном строительстве конкуренция. Но там и емкость рынка совершенно другая. Когда акционировали «Белавтодор», выстраивали на предприятии структуру корпоративного управления, предполагали: ГКИ будет отвечать за управление и эффективность работы холдинга, а за Министерством транспорта и коммуникаций останется исключительно регулятивная функция. Но на деле оказалось, что процессы так переплетены, что четко разграничить эти две функции не получается, по ряду вопросов работаем с коллегами из Минтранса в тесном взаимодействии.

Еще раз повторюсь: у каждой отрасли своя специфика. И к различным инновациям необходимо подходить аккуратно, проанализировав все за и против. Не исключено, что через некоторое время появится целесообразность и возможность полного разделения сфер ответственности между ведомствами.

Хочу отметить: нормативно-правовая база для развития корпоративного управления существовала. Другой вопрос, что не все требования законодательства выполнялись ОАО либо работу выстраивали формально. А со стороны курирующих министерств и ведомств не было соответствующей настойчивости и контроля. И нельзя все объяснить исключительно человеческим фактором. Но есть и объективные причины. В Беларуси не было соответствующего опыта, поэтому новые механизмы корпоративного управления вызывали некоторые опасения. Исходя из формулы «не навреди». Наш опыт управления холдингами мы трансформируем в документы, которые обеспечивают методологическое обеспечение совершенствования принципов управления в стране. Эта одна из задач, которые возложены на комитет.

Необходимо быть понятным для иностранных партнеров

– Наблюдательный совет, профильные комитеты при нем, независимые директора… Да, возможно, в крупных международных публичных компаниях такая структура приемлема: их акции «размазаны» между миллионами акционеров, и коллегиальная система управления защищает интересы многочисленных миноритарных акционеров от ошибок и элементарных злоупотреблений менеджментом в управлении буржуазно-народных компаний. В Беларуси же у более-менее крупных предприятий контрольный пакет, а нередко и почти 100 процентов акций принадлежат государству. И как ключевой собственник оно имеет право принимать любое решение. Возможно, методы руководства «красных» директоров кажутся архаичными, но 10-15 лет назад они вроде бы срабатывали. По крайней мере, экономика в 2000-е росла быстрее мировой…

– Для каждого периода времени подходят свои принципы управления. Когда после развала Союза, разрыва экономических связей, была необходимость наведения элементарного порядка, чтобы предприятия поднялись с колен, была целесообразность справляться с проблемами волевыми решениями. Но сегодня перед экономикой стоят несколько иные задачи. Очевидно, что для развития промышленности стране необходимы прямые иностранные инвестиции, стратегические партнеры, для стабильного экспорта нашим компаниям необходимо участвовать в международных тендерах, вступать в ту или иную степень партнерства с международными компаниями. А для этого необходимо быть понятным для зарубежных партнеров, что требует соответствия международным стандартам. В том числе в сфере корпоративного управления. Приведу пример уже из нашей практики. Реконструкцию дороги Минск – Гродно М-6 финансировал Всемирный банк (ВБ), проводился международный конкурс на генерального подрядчика. И международные же правила торгов предусматривают: между заказчиком, проектировщиком и подрядчиком не должно возникать конфликта интересов, они не должны управляться одной организацией. Если бы «Белавтодор» входил в систему Минтранса, а не ГКИ, то «Белавтодор» не допустили бы к тендеру. Тем более компания должна быть понятна для инвестора, партнеров.

В работе с «Белавтодором» мы большое внимание сконцентрировали на разработке стратегии развития этого актива. При финансовой поддержке Европейского банка реконструкции и развития были привлечены международные эксперты, совместно с белорусскими специалистами они разработали стратегию, которая уже больше года реализуется холдингом. Финансово-экономические результаты прошлого года подтверждают эффективность стратегии. Экспорт услуг в прошлом году составил около 150 млн рублей, увеличившись на 60 процентов, оптимизируется структура, соответственно, снижается себестоимость, повышается конкурентоспособность наших предприятий.

– Но в госсобственности находится много компаний. Получится ли уделить каждой компании столько внимания? А из каких источников финансировать разработку стратегии? Международные эксперты стоят недешево, а отечественный рынок деловых услуг недостаточно развит. Да и есть ли в принципе у всех предприятий ресурсы на консалтинг?

– Как масштабировать выработанные на практике системы управления на все предприятия – следующий этап работы. В этой связи очень интересен опыт Китая: госимущество в этой стране курирует около 100 юридических лиц. Но эти компании – крупнейшие корпорации, половина из которых входит в мировой рейтинг топ-500. Повторюсь, полностью, до мелочей копировать опыт КНР на белорусской почве невозможно. Но сам принцип интересен для нас.

На базе управляемых ГКИ двух холдингов и банка планируем создать государственную корпорацию на базе еще одного нашего предприятия – Института недвижимости оценки. Без создания каких-то новых структур мы планируем поставить управление активами на профессиональный уровень, чтобы этим процессом занимался не орган госуправления, а компетентные специалисты. Естественно, под контролем государства как собственника. Проект указа подготовлен, заканчивается его согласование с заинтересованными госорганами. Если создание госкорпораций оправдает себя, то можно будет через такой механизм оптимизировать управленческую структуру.

В пилотных проектах мы привлекали иностранных специалистов. Но в целом надо рассчитывать на себя, накапливать компетенции в сфере деловых услуг. Функцию разработки стратегий для государственных компаний могло бы взять на себя, например, Национальное агентство инвестиций и приватизации (НАИП). Соответствующую работу проводим с нашими коллегами из Минэкономики. Что касается финансирования, то даже у проблемных предприятий есть возможность изыскать ресурсы для привлечения специалистов в области стратегического планирования. В конце концов, именно стратегия является ключевым документом, который определяет действия предприятия по модернизации, номенклатуре продукции, выходу на рынки и так далее. Да, все компании разрабатывают бизнес-планы, но нередко подходят к этому важному бизнес-процессу формально. А о какой эффективности может идти речь, если предприятие выпускает продукцию и не видит своих целей хотя бы на 5 лет вперед? Такой актив может быть эффективным только при конъюнктурных благоприятных случайностях. При отсутствии таковых компания без стратегии обречена на перманентное латание дыр.

Сейчас прорабатываются мероприятия по линии совершенствования управления госсектором, которые войдут в Программу социально-экономического развития страны на 2021–2025 годы. Надо понимать, что в области корпоративного управления мы еще в начале пути. Например, в том же Китае до современной системы управления госактивами дошли более чем за 30 лет. Белорусскому банковскому сектору, который начал уделять еще в 2000-х внимание внедрению международных стандартов корпоративного управления, тоже понадобилось время. Но сегодня финансовый сектор интегрировался в международную систему. Значит, аналогичных результатов возможно добиться и в реальном секторе экономики. Другой вопрос, что промышленных и других предприятий намного больше, чем банков и финансовых организаций. И спектр их по видам деятельности, размерам, прямому и косвенному влиянию на экономику тоже кардинально разнится. Разнообразие создает определенные сложности, но открывает и некоторые возможности. В любом случае задача непростая, но выполнимая.

Владимир Волчков, «Рэспубліка», 28 февраля 2020 г.
(фото 
– БЕЛТА)